Qui va former les experts IA de demain, si plus personne ne veut de juniors d'aujourd'hui ?

La demande de profils maîtrisant l'intelligence artificielle a bondi de 60 % en un an, selon Malt. Les experts en réglementation de l'IA sont désormais aussi recherchés que les experts techniques. Sur le papier, c'est une excellente nouvelle pour quiconque veut faire carrière dans l'IA. Dans le même temps, une autre tendance progresse dans les mêmes entreprises : l'IA prend en charge une partie croissante des tâches qui servaient, jusqu'ici, à former les juniors. Rédiger une première version de contrat, produire une analyse de premier niveau, documenter un processus, ce sont exactement les tâches que confiait un cabinet ou une entreprise à un jeune diplômé pour qu'il apprenne le métier en le pratiquant. Ce sont aussi, très précisément, les tâches où l'IA générative est aujourd'hui la plus efficace.

Le paradoxe n'est donc pas que l'IA détruit des emplois. Il est plus précis, et plus inconfortable : la demande de compétences IA explose au moment même où la porte d'entrée traditionnelle pour acquérir ces compétences, le poste junior qui permettait d'apprendre en pratiquant sous supervision, se referme. On veut plus d'experts, et on retire l'échelle qui permettait jusqu'ici de le devenir.

Prenons un exemple concret. Il y a cinq ans, un cabinet de conseil ou une direction juridique embauchait chaque année une promotion de juniors pour produire les premières versions de notes, de contrats types ou d'analyses de premier niveau, sous la supervision d'un senior qui corrigeait, expliquait, renvoyait. C'est un travail qui coûte cher, qui est lent, et qui produit, en contrepartie, des seniors compétents cinq ans plus tard. Aujourd'hui, un agent IA produit cette première version en quelques minutes, à un niveau souvent comparable. La tentation est immédiate, réduire la promotion de juniors, garder le senior qui supervise l'agent plutôt que le junior. Le calcul est imparable à court terme sur une ligne de coûts. Il l'est beaucoup moins si on se demande qui, dans cinq ans, aura le jugement nécessaire pour superviser cet agent, puisque ce jugement s'acquérait justement en faisant, longuement, le travail que l'agent fait désormais à la place du junior.

Et au-delà, peut-être que les entreprises n’auront plus jamais besoin de profils de ce type, sauf pour assurer, en intérim, l’activité dans les moments où l’IA ne sera pas suffisamment disponible. Ou pour arbitrer les coûts si l’IA devient trop chère et que, finalement, un junior redevient momentanément ou définitivement plus intéressant. Tout cela reste difficile à anticiper précisément aujourd’hui, mais on voit bien dans quelle tendance on s’engage et elle semble irréversible. C’est la destruction créatrice à l’œuvre. On voit ce qu’on laisse derrière nous, mais pas encore ce vers quoi nous allons.

Alors posons la question directement : si une entreprise n'a plus besoin d'embaucher et de former dix juniors pour obtenir, cinq ans plus tard, deux ou trois seniors compétents, qui va assumer ce coût de formation à sa place ? La réponse la plus probable, et la moins dite, c'est que ce coût ne disparaît pas, il se déplace, et sur d’autres types de profils. Il se déplace vers les cabinets de conseil et les sociétés de services, qui continuent, eux, à recruter et à former des cohortes de juniors, notamment parce que leur modèle économique repose encore sur la vente de temps humain plutôt que sur la seule vente de résultat. Ces cabinets forment, encaissent le risque et le coût de la montée en compétence, puis voient une partie de ces talents formés partir, trois à cinq ans plus tard, rejoindre directement les directions IA des entreprises clientes qui, elles, ont cessé d'investir dans leur propre pipeline junior.

C'est une externalité silencieuse, et elle n'est soutenable que tant qu'une partie du marché continue de jouer le rôle de centre de formation pour l'ensemble du secteur. Le problème, c'est que cette partie du marché est soumise exactement à la même pression économique. Les cabinets de conseil compressent eux aussi leurs strates d'analystes juniors à coups d'IA générative, pour les mêmes raisons de productivité que leurs clients. Si les entreprises et les prestataires de services réduisent en parallèle leurs viviers juniors, en misant chacun, implicitement, sur le fait que l'autre continuera à former, on obtient un problème d'action collective classique : tout le monde retire sa mise en pensant que quelqu'un d'autre financera le pot commun, et personne ne le fait. Dans dix ans, la pénurie ne portera plus sur les profils juniors, elle portera sur les seniors, parce qu'il n'y aura simplement pas eu assez de juniors formés entre temps pour les remplacer. C'est une version moderne de la tragédie des biens communs, appliquée non pas à une ressource naturelle mais au capital humain formé, chacun se comporte rationnellement à son échelle, et le marché dans son ensemble se prive, collectivement, de ce dont il aura besoin dans une décennie.

C'est là que la question change d'échelle. Elle cesse d'être un sujet RH interne à une entreprise, pour devenir un sujet de compétitivité d'un secteur, voire d'une économie entière. La vraie question stratégique n'est pas « comment mon entreprise réduit-elle sa masse salariale junior grâce à l'IA », c'est « comment une économie construit-elle une force de travail augmentée par l'IA qui lui permette de se différencier durablement », plutôt que de simplement optimiser un centre de coût à court terme en consommant, sans le renouveler, le capital humain formé par d'autres.

Nous retrouvons ici un principe que nous défendons dans le pilier Souveraineté de notre diagnostic GAME, étendu à sa dimension humaine, la souveraineté cognitive. Une économie qui ne forme plus assez de juniors capables de devenir des seniors dans dix ans n'est pas seulement en risque de pénurie de compétences, elle est en risque de dépendance, à des cabinets étrangers, à des plateformes de freelancing, ou plus simplement à l'importation de talents formés ailleurs. Ce n'est pas un hasard si les profils maîtrisant la réglementation de l'IA sont désormais aussi recherchés que les profils techniques, une économie qui veut peser dans la course à l'IA a besoin des deux, et elle ne les obtient pas en achetant des licences logicielles. Pour la France et l'Europe en particulier, qui n'ont pas la taille de marché intérieur des Etats-Unis ni la politique industrielle centralisée de la Chine, le capital humain formé est probablement la ressource la plus contrôlable localement, celle qu'aucune importation de modèle ou de logiciel ne peut remplacer. La négliger revient à sacrifier le seul avantage compétitif qu'une économie de taille moyenne peut vraiment se construire elle même.

Concrètement, trois leviers nous semblent plus solides qu'un simple constat d'alarme.

D'abord, redéfinir ce qu'est un poste junior à l'ère de l'IA, non pas comme l'exécution de tâches de premier niveau, mais comme la supervision et la validation critique de ce que produit l'IA. C'est en réalité une tâche plus exigeante, pas moins, puisqu'elle demande de savoir reconnaître une erreur plausible plutôt que de simplement produire une première version. Bien conçu dès le départ, avec un vrai accompagnement senior sur la lecture critique des sorties d'un agent, ce poste peut redevenir un poste réellement formateur, différent de l'ancien, mais pas nécessairement moins riche.

Ensuite, traiter la formation des juniors comme un actif stratégique partagé plutôt qu'un coût individuel à minimiser. Cela peut prendre la forme d'accords de mobilité ou de rotation entre cabinets de conseil et directions clientes qui se répartissent explicitement le coût et le bénéfice de la formation, plutôt que la simple concurrence actuelle, qui consiste à débaucher des profils déjà formés ailleurs sans jamais avoir contribué à leur formation. Un junior qui intègre Gabriel Greenfield aujourd’hui se forme à GAME et opère un panorama à 360 degrés du sujet de l’IA. Ichoisit ensuite de se spécialiser sur des sujets tels que l’architecture de plateforme agentique, la conformité, la souveraineté ou le FinOps. Il s’ouvre à des dimensions plus larges, corrélées ensuite via Meridian. Il devient un actif pour des entreprises qui, d’ici quelques mois, voudront intégrer des profils AI-savvy immédiatement opérationnels.

Enfin, intégrer explicitement cette dimension dans le diagnostic de maturité IA d'une organisation, au même titre que la gouvernance ou la qualité de la donnée. Une entreprise qui affiche un excellent référentiel agentique mais qui ne forme plus personne en interne construit sa maturité d'aujourd'hui sur un stock de capital humain hérité du passé, sans jamais le reconstituer, ce qui est exactement le type de dimension faible que notre diagnostic GAME est conçu pour faire remonter avant qu'elle ne devienne visible dans les chiffres.

La demande de compétences IA continuera de grimper, c'est la partie facile à prévoir. La vraie question, la seule qui compte pour les cinq à dix prochaines années, est de savoir qui va former les experts qui répondront à cette demande, si chaque acteur du marché part du principe que ce sera le voisin.