Souveraineté et transformation : à chacun sa stratégie

On s'en doutait un peu, mais Claude nous l'a confirmé depuis le vendredi 12 juin à 17h21 heure de Washington (ou, si vous vivez dans une grotte, depuis que l'administration américaine a ordonné à Anthropic de couper l'accès à ses deux modèles les plus puissants à tout ressortissant étranger) : la souveraineté n'est plus une option.

L'épisode a fait couler beaucoup d'encre ces derniers jours et au vu de l'ambiance géopolitique globale, on lit à peu près tout et n'importe quoi dans des journaux pourtant sérieux, avec des chroniques résolument va-t-en guerre comme ce superbe "La souveraineté ou la laisse" dans les Echos qui, non, ne contient aucune référence SM.

Toutefois, le diagnostic fait consensus : la dépendance technologique est devenue une arme. Le remède, en revanche, divise, et c'est là que je veux prendre position.

Deux tentations, deux impasses

La première tentation est celle de l'autarcie décrétée : produire chez soi, fermer ses frontières technologiques, désigner des champions nationaux à coups de subventions. C'est une illusion. Cette logique fabrique de l'inflation, ralentit l'investissement utile et nourrit en retour la méfiance et le repli qu'elle prétend combattre. Aucun pays, et aucune entreprise, ne peut tout reconstruire seul sans s'appauvrir.

La seconde tentation est plus séduisante en apparence : échapper à la dépendance en bâtissant sa propre forteresse, tout en interne, déconnectée des grands écosystèmes. C'est une impasse différente mais tout aussi réelle. Cette voie déplace le problème plus qu'elle ne le résout : elle crée de nouvelles rigidités, des coûts qui s'accumulent silencieusement, et prépare les tensions de demain en isolant l'entreprise des dynamiques de coopération qui font justement progresser la technologie, sans compter la stabilité géopolitique qui en résulte (ce pour quoi je milite, ne faisant pas partie des intimes de Palantir).

La bonne échelle : ni la nation, ni la forteresse — la diversification organisée

Entre ces deux impasses, il y a une troisième voie, plus exigeante mais plus solide : ne jamais dépendre d'un seul fournisseur sur ce qui est vital, à chaque échelle pertinente. Au niveau européen, cela suppose de construire des briques industrielles critiques en commun, sans prétendre à une souveraineté totale qui resterait un vœu pieux.

Pareil : on peut lire ici et là qu'on aurait mieux de ne pas se ridiculiser avec l'AI-Act, qui semble un peu désuet lorsque les producteurs d'AI coupent le robinet. Je pense qu'on confond tout. L'AI-Act protège les données personnelles et les risques induits par les systèmes d'IA, quels que soient ceux qui les produisent. Il est nécessaire et on s'en inspire ailleurs, cf. mon dernier article sur l'IMDA de Singapour.

En revanche, il est effectivement dommage que l'Europe technologique pèse aussi peu dans l'IA, au moment où Vivatech s'apprête à fermer ses portes.

Au niveau de l'entreprise, celui où nous, dirigeants et DSI, avons réellement la main, la même logique s'applique très concrètement : ne mettons pas tous nos usages IA stratégiques dans un seul panier.

Ce que cela change concrètement pour votre architecture IA

Quatre actions, dès maintenant :

1. Cartographiez vos dépendances critiques. Quels processus métier reposent aujourd'hui sur un fournisseur de modèle unique, sans alternative testée ? C'est là que se situe votre exposition réelle.

2. Diversifiez par construction, pas dans l'urgence. Architecture multi-modèles, option de repli sur des modèles ouverts, multi-cloud sur les usages sensibles. L'objectif n'est pas la performance marginale d'un fournisseur, mais la garantie de continuité.

3. Distinguez le risque tolérable du risque inacceptable. Un surcoût ou une latence supplémentaire se gère. Une coupure à distance, sans préavis, sur un processus métier critique, ne se gère pas après coup. Elle se prévient en amont.

4. Inscrivez cette résilience dans la feuille de route, pas dans la réaction. Ce n'est pas un sursaut post-crise. C'est une dimension permanente de la transformation IA, au même titre que la performance ou la conformité.

Une nouvelle dimension de maturité IA

Chez Gabriel Greenfield, nous intégrons désormais explicitement cette dimension de résilience et de diversification dans notre modèle de maturité GAME et dans notre méthodologie Meridian.

Suggérer un diagnostic honnête de vos dépendances, faciliter la conception d'une architecture qui ne dépend d'aucun robinet unique, accompagner sa mise en œuvre dans la durée : c'est désormais une étape à part entière de toute trajectoire de transformation IA sérieuse. Nous la modélisons désormais dans notre cadre de transformation Meridian.

La vraie question n'est plus de savoir si votre organisation veut être souveraine, mais plutôt de définir une stratégie de souveraineté, responsable, durable, propre à chaque organisation, selon des principes qui ne sont peut-être plus ceux d'une économie de paix, mais qui ne gagneront rien à devenir ceux d'une économie de guerre.